Die Kunst, nicht jeder Chance hinterherzulaufen

Warum nicht jede vielversprechende Gelegenheit zu deinem Geschäftsmodell passt – und weshalb gute Strategie auch bedeutet, etwas bleiben zu lassen. Über gute Gelegenheiten, schwierige Entscheidungen und die Kunst, nicht jeder interessanten Idee hinterherzulaufen.

Es gibt Tage im Unternehmertum, an denen sich scheinbar alles gleichzeitig anbietet. Eine neue Geschäftsidee klingt vielversprechend, ein potenzieller Kunde möchte ein individuelles Angebot, eine Kooperation könnte interessante Kontakte bringen, und irgendwo wartet bereits das nächste digitale Tool darauf, unseren Arbeitsalltag grundlegend zu revolutionieren. Die Möglichkeiten sind verlockend. Besonders, wenn man selbst zu den Menschen gehört, die gerne entwickeln, experimentieren und in einer neuen Idee sofort mehrere weitere Möglichkeiten entdecken. Ich kenne diese Denkweise gut. Das Problem beginnt erst, wenn aus jeder interessanten Möglichkeit ein neues Projekt wird. Dann wächst das Unternehmen zumindest in einer Hinsicht ausgesprochen zuverlässig: bei den offenen Aufgaben.

Wer unternehmerisch denkt, sollte Chancen erkennen können. Darin besteht ein wichtiger Teil geschäftlicher Entwicklung. Allerdings verdient nicht jede Gelegenheit, die wirtschaftlich interessant erscheint, automatisch unsere Zeit, unser Kapital oder unsere Aufmerksamkeit. Zwei Angebote können gleichermaßen attraktiv sein und trotzdem unterschiedliche Konsequenzen für das Unternehmen haben. Eine zusätzliche Dienstleistung bringt möglicherweise kurzfristige Einnahmen, verlangt aber langfristige Betreuung. Eine Kooperation eröffnet Zugang zu neuen Kundengruppen, bindet jedoch Kapazitäten, die an anderer Stelle fehlen. Eine Investition kann technische Abläufe verbessern oder sich als weiterer monatlicher Posten auf einer Rechnung erweisen, deren ursprünglichen Zweck inzwischen niemand mehr genau erklären kann.

An diesem Punkt wird strategische Orientierung praktisch. Ich arbeite mit dem Gedanken eines Business Compass, weil mir die Vorstellung gefällt, dass ein Unternehmen einen verlässlichen Bezugspunkt benötigt, ohne deshalb jeden Schritt im Voraus festlegen zu müssen. Ein Kompass erstellt keinen Geschäftsplan, gewinnt keine Kunden und übernimmt auch keine unangenehmen Entscheidungen. Er hilft uns vielmehr, eine Möglichkeit im Verhältnis zu unserer gewählten Ausrichtung zu beurteilen. Ob wir sie nutzen sollten, hängt anschließend von unseren Zielen, Ressourcen, Marktbedingungen und den erwartbaren Konsequenzen ab.

Eine gute Gelegenheit ist noch keine gute Entscheidung

Unternehmerische Möglichkeiten werden gerne anhand ihres unmittelbaren Potenzials bewertet. Ein neuer Kunde verspricht zusätzlichen Umsatz, eine neue Dienstleistung könnte weitere Zielgruppen erschließen, und eine technische Investition eröffnet interessante Funktionen. Solche Vorteile lassen sich relativ leicht beschreiben. Schwieriger ist die Frage, welche Verpflichtungen wir gleichzeitig eingehen und welche anderen Möglichkeiten dadurch eingeschränkt werden.

Nehmen wir eine selbstständige Beraterin, die sich auf die strategische Entwicklung kleiner Unternehmen spezialisiert hat. Ihre Leistungen sind auf längerfristige Zusammenarbeit ausgerichtet, weil die Probleme ihrer Kunden eine gründliche Untersuchung und kontinuierliche Umsetzung verlangen. Nun erhält sie eine Anfrage für eine einmalige, kurzfristige Aufgabe außerhalb ihres eigentlichen Leistungsbereichs. Das Honorar ist ordentlich, die Arbeit grundsätzlich machbar und der Interessent sympathisch. Es gibt also durchaus Gründe, den Auftrag anzunehmen.

Die entscheidende Frage lautet aber, was mit der Annahme verbunden ist. Muss sie dafür ein bestehendes Kundenprojekt verschieben? Benötigt sie zusätzliche Software oder fachliche Vorbereitung? Entstehen nach Abschluss weitere Betreuungsaufgaben? Und wie passt der Auftrag zu der Position, die sie am Markt aufbauen möchte? Ein einzelner Auftrag kann selbstverständlich eine sinnvolle Ausnahme sein. Wenn solche Ausnahmen jedoch regelmäßig die Planung bestimmen, entwickelt sich das Unternehmen möglicherweise in eine andere Richtung, als ursprünglich beabsichtigt.

Ich finde es wichtig, hier nicht vorschnell moralische Kategorien einzuführen. Es gibt keine unternehmerische Tugend, grundsätzlich zu jeder neuen Gelegenheit Nein zu sagen. Genauso wenig besteht Professionalität darin, jede Anfrage dankbar anzunehmen. Entscheidend ist die wirtschaftliche und strategische Begründung. Auch ein ungewöhnlicher Auftrag kann wertvoll sein, wenn er Zugang zu einem interessanten Markt verschafft, neue Kompetenzen ermöglicht oder kurzfristig notwendige Einnahmen sichert. Eine gute Strategie muss mit der Realität umgehen können. Sie darf nur nicht bei jeder neuen Anfrage ihre gesamte Persönlichkeit verändern.

Der Preis einer Entscheidung steht nicht immer auf der Rechnung

Wir betrachten wirtschaftliche Entscheidungen häufig anhand ihrer direkten Kosten. Eine neue Software kostet einen bestimmten Betrag im Monat, eine Werbekampagne benötigt ein festgelegtes Budget und die Entwicklung eines neuen Angebots verursacht einen kalkulierbaren Aufwand. Was dabei leicht übersehen wird, ist die Frage, welche Alternativen wir aufgeben, sobald wir uns festlegen.

Wenn eine Unternehmerin zehn Stunden in ein neues Projekt investiert, kann sie diese zehn Stunden nicht gleichzeitig für die Verbesserung eines bestehenden Angebots verwenden. Das klingt selbstverständlich, erhält im Alltag aber erstaunlich wenig Aufmerksamkeit. Besonders dann, wenn das neue Projekt Spaß macht und die weniger aufregenden Aufgaben bereits seit Wochen darauf warten, endlich erledigt zu werden.

Hier zeigt sich die wirtschaftliche Bedeutung begrenzter Ressourcen. Zeit, Kapital und personelle Kapazitäten lassen sich nicht beliebig vervielfachen. Jede Entscheidung für eine Möglichkeit verändert deshalb den Spielraum für andere Vorhaben. Eine Investition kann durchaus profitabel sein und dennoch weniger sinnvoll als eine verfügbare Alternative. Eine zusätzliche Dienstleistung kann Umsatz erzeugen, aber gleichzeitig ein profitableres Kerngeschäft schwächen, wenn sie dieselben Kapazitäten beansprucht.

Deshalb frage ich bei neuen Vorhaben nicht ausschließlich, ob sie funktionieren könnten. Mich interessiert ebenso, was wir dafür zurückstellen müssten. Diese Überlegung ist weniger emotional als die Begeisterung über eine neue Geschäftsidee, aber häufig aufschlussreicher. In einer Präsentation sehen fünf neue Projekte schließlich hervorragend aus. Im Arbeitskalender wird aus dieser Vielfalt gelegentlich ein organisatorisches Experiment mit ungewissem Ausgang.

Was soll das Unternehmen eigentlich werden?

Eine strategische Ausrichtung benötigt mehr als eine allgemeine Wachstumsabsicht. Fast jedes Unternehmen möchte wirtschaftlich erfolgreich sein, zufriedene Kunden gewinnen und sich langfristig entwickeln. Solche Ziele sind verständlich, helfen aber nur begrenzt, wenn zwischen mehreren konkreten Möglichkeiten entschieden werden muss.

Interessanter wird es, sobald wir genauer bestimmen, welche Position das Unternehmen einnehmen möchte. Welche Kunden sollen angesprochen werden? Welche Probleme kann es besonders gut lösen? Welche Leistungen passen fachlich und wirtschaftlich zusammen? Was soll das Unternehmen künftig besser beherrschen als heute? Und welche Art von Geschäft möchte die Unternehmerin überhaupt führen?

Die letzte Frage wird erstaunlich häufig unterschätzt. Zwei Menschen können dieselbe fachliche Qualifikation besitzen und trotzdem völlig unterschiedliche Unternehmen aufbauen wollen. Die eine möchte mit wenigen Kunden langfristig und intensiv zusammenarbeiten. Die andere bevorzugt standardisierte Leistungen, digitale Produkte oder eine größere Anzahl kürzerer Aufträge. Beide Modelle können wirtschaftlich sinnvoll sein. Aber sie verlangen unterschiedliche Vertriebswege, Preisstrukturen, Prozesse und Investitionen.

Ohne diese Unterscheidung besteht die Gefahr, Entscheidungen anhand fremder Erfolgsmodelle zu treffen. Man sieht, dass ein anderes Unternehmen mit einem bestimmten Angebot wächst, übernimmt dessen Marketingmethode oder erweitert das eigene Portfolio um eine ähnliche Leistung. Dabei bleibt unbeachtet, dass die Voraussetzungen möglicherweise vollkommen verschieden sind.

Ich halte Vergleiche mit anderen Unternehmen durchaus für nützlich. Sie können neue Perspektiven eröffnen und auf wirtschaftliche Möglichkeiten aufmerksam machen. Aber die Tatsache, dass ein Geschäftsmodell anderswo funktioniert, ist noch kein überzeugender Grund, es selbst zu übernehmen. Sonst müssten wir konsequenterweise alle dasselbe Unternehmen gründen. Der Wettbewerb wäre übersichtlich, die Unterscheidung zwischen den Anbietern allerdings eine interessante Herausforderung.

Ein Bezugspunkt ersetzt keine Marktbeobachtung

Wer eine geschäftliche Richtung festgelegt hat, darf daraus keinen unveränderlichen Glaubenssatz machen. Märkte entwickeln sich, Kundenbedürfnisse verändern sich und technische Möglichkeiten eröffnen neue Wege. Ein Geschäftsmodell, das unter früheren Bedingungen gut funktioniert hat, kann durch neue Wettbewerber, steigende Kosten oder veränderte Nachfrage unter Druck geraten.

Deshalb benötigt strategische Orientierung regelmäßige Überprüfung. Stimmen unsere bisherigen Annahmen noch? Welche Leistungen sind wirtschaftlich tragfähig? Welche Kunden passen tatsächlich zu unserem Angebot? Wo entstehen neue Möglichkeiten, die unsere bisherige Position sinnvoll ergänzen könnten? Und welche Veränderungen verlangen eine grundlegendere Anpassung?

Ein Business Compass sollte uns helfen, diese Fragen zu stellen, nicht ihre Antworten dauerhaft festschreiben. Das ist für mich ein entscheidender Unterschied. Orientierung bedeutet, einen Bezugspunkt zu haben. Sie bedeutet nicht, ungeachtet aller Veränderungen stur weiterzugehen.

Allerdings sollten wir eine Richtung auch nicht allein deshalb aufgeben, weil die ersten Ergebnisse hinter unseren Erwartungen zurückbleiben. Manche Geschäftsmodelle benötigen Zeit, um eine verlässliche Nachfrage aufzubauen. Ein neues Angebot muss möglicherweise angepasst, eine Zielgruppe besser verstanden oder ein Vertriebsprozess verbessert werden. Die Schwierigkeit besteht darin, zwischen notwendigen Korrekturen und einem tatsächlichen Strategiewechsel zu unterscheiden.

Wer bei jedem Hindernis seine gesamte Ausrichtung verändert, wird kaum erfahren, ob der bisherige Ansatz unter vernünftigen Bedingungen funktionieren könnte. Wer dagegen alle Veränderungen ignoriert, schützt möglicherweise vor allem die eigenen früheren Entscheidungen. Beides hat mit strategischer Disziplin wenig zu tun.

Wenn Prioritäten unbequem werden

Über Prioritäten zu sprechen ist angenehm, solange sämtliche wichtigen Projekte auf der Liste bleiben dürfen. Die eigentliche Entscheidung beginnt, wenn wir bestimmen müssen, welches Vorhaben jetzt Ressourcen erhält und welches warten muss.

Stellen wir uns ein kleines Unternehmen vor, das seine Website verbessern, einen neuen Vertriebskanal entwickeln, bestehende Kunden intensiver betreuen und gleichzeitig ein zusätzliches Produkt auf den Markt bringen möchte. Für jedes Vorhaben gibt es überzeugende Gründe. Das Problem liegt nicht unbedingt in der Qualität der Ideen, sondern in ihrer gleichzeitigen Umsetzung.

Hier würde ich zuerst untersuchen, welche Aufgabe den größten Engpass des Unternehmens betrifft. Fehlen qualifizierte Anfragen, obwohl die vorhandenen Kapazitäten ausreichend sind? Dann könnte die Kundengewinnung Vorrang verdienen. Gibt es bereits genügend Interessenten, aber die Angebote führen selten zu Abschlüssen? Dann lohnt sich womöglich zunächst eine Überprüfung der Positionierung, Preisgestaltung oder Verkaufsprozesse. Werden regelmäßig Aufträge gewonnen, während die Bearbeitung zunehmend Schwierigkeiten verursacht, kann die Verbesserung interner Abläufe dringlicher sein als eine weitere Marketingkampagne.

Diese Unterscheidung verändert die Reihenfolge der Entscheidungen. Eine neue Website ist nicht automatisch die wichtigste Investition, nur weil die bisherige Gestaltung nicht mehr gefällt. Ebenso wenig ist zusätzliche Werbung immer sinnvoll, wenn das Unternehmen bereits Schwierigkeiten hat, bestehende Anfragen zuverlässig zu bearbeiten.

Ich beobachte im Geschäftsleben eine gewisse Begeisterung für Maßnahmen, die sichtbar sind. Neue Websites, neue Logos und neue Produktankündigungen lassen sich hervorragend präsentieren. Die Überarbeitung einer internen Kostenkalkulation oder die Verbesserung eines Angebotsprozesses sorgt gewöhnlich für weniger Applaus. Wirtschaftlich kann sie trotzdem erheblich wichtiger sein. Die Gewinn-und-Verlust-Rechnung hat bekanntlich einen ausgesprochen nüchternen Geschmack, was öffentliche Begeisterung betrifft.

Der Business Compass als Entscheidungsinstrument

Wie lässt sich diese Denkweise im Alltag verwenden, ohne daraus einen zusätzlichen Verwaltungsprozess zu entwickeln? Ich würde den Business Compass nicht als kompliziertes Kontrollinstrument behandeln, das vor jeder Entscheidung ausgefüllt werden muss. Sein Nutzen liegt darin, einige grundlegende Zusammenhänge regelmäßig in die Beurteilung einzubeziehen.

Wenn eine neue Möglichkeit auftaucht, interessiert mich zunächst, welches wirtschaftliche oder organisatorische Problem sie lösen soll. Danach betrachte ich ihre Übereinstimmung mit der gewünschten Position des Unternehmens. Eine Investition, die weder das Leistungsangebot verbessert noch einen wichtigen Prozess unterstützt oder eine relevante Marktchance eröffnet, benötigt eine besonders überzeugende Begründung.

Ebenso wichtig sind die Konsequenzen für Ressourcen und Verpflichtungen. Welche Kosten entstehen einmalig, welche dauerhaft? Wer übernimmt die Umsetzung? Welche zusätzlichen Aufgaben ergeben sich nach dem Start? Und woran würden wir erkennen, dass die Entscheidung sinnvoll war?

Gerade die letzte Frage wird leicht übersehen. Unternehmen investieren in Maßnahmen, ohne vorab festzulegen, welche Ergebnisse sie erwarten und unter welchen Bedingungen sie ihre Vorgehensweise ändern würden. Später entsteht dann eine interessante Diskussion darüber, ob das Projekt erfolgreich war. Die Beteiligten verfügen häufig über unterschiedliche Vorstellungen, und alle können ihre Position mit ausgewählten Zahlen überzeugend untermauern.

Ein brauchbarer strategischer Bezugspunkt soll solche Situationen nicht vollständig verhindern. Er kann aber helfen, Annahmen und Erwartungen vor der Entscheidung nachvollziehbarer zu machen. Dadurch wird es später leichter, Ergebnisse zu beurteilen und notwendige Anpassungen vorzunehmen.

Nicht jede alltägliche Entscheidung braucht diese ausführliche Betrachtung. Die Wahl eines Besprechungstermins sollte auch weiterhin ohne strategische Grundsatzdebatte möglich sein. Bei Investitionen, neuen Angeboten, Kooperationen und längerfristigen Verpflichtungen lohnt es sich hingegen, bewusst zu prüfen, was die Entscheidung für die Entwicklung des Unternehmens bedeutet.

Der nächste Zug entsteht aus der Position

Die Verbindung zum strategischen Denken im Schach liegt für mich darin, dass ein sinnvoller Zug nur im Zusammenhang mit der aktuellen Stellung beurteilt werden kann. Eine Figur kann auf ein attraktives Feld ziehen und dadurch gleichzeitig eine wichtige Position aufgeben. Ein Angriff kann vielversprechend aussehen, aber die eigene Verteidigung schwächen. Und ein scheinbar unspektakulärer Zug kann die Voraussetzungen für eine wesentlich stärkere Fortsetzung schaffen.

Im Unternehmen verhält es sich ähnlich. Ein zusätzlicher Auftrag, ein neues Produkt oder eine Kooperation lässt sich nicht allein anhand seines unmittelbaren Potenzials beurteilen. Entscheidend ist, wie die Möglichkeit zur gegenwärtigen Situation passt und welche weiteren Handlungsoptionen daraus entstehen.

Das bedeutet nicht, dass wir die Zukunft wie eine Schachpartie vollständig vorausberechnen könnten. Märkte sind keine geschlossenen Spielsysteme, und Kunden halten sich erfreulicherweise nicht an unsere strategischen Zugfolgen. Aber wir können lernen, unmittelbare Vorteile von längerfristigen Konsequenzen zu unterscheiden und unsere Entscheidungen bewusster miteinander zu verbinden.

Ein Business Compass unterstützt genau diesen Blick auf die eigene Position. Er erinnert uns daran, welche Entwicklung wir anstreben, welche Ressourcen uns zur Verfügung stehen und welche Möglichkeiten wir bewusst verfolgen möchten. Der nächste Zug wird dadurch nicht immer offensichtlich. Doch wir können besser beurteilen, weshalb wir ihn machen wollen und was wir dafür aufgeben.

Und falls nach gründlicher Überlegung immer noch fünf ausgezeichnete Möglichkeiten gleichzeitig auf dem Tisch liegen, habe ich einen einfachen Vorschlag: Bevor wir sie alle zu strategischen Prioritäten erklären, sollten wir prüfen, ob unser Unternehmen tatsächlich fünf Prioritäten finanzieren und umsetzen kann.

Falls nicht, müssen wir eine Entscheidung treffen. Das ist bedauerlicherweise der Teil der Strategie, den uns auch der schönste Business Compass nicht abnimmt.

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